{"id":3639,"date":"2018-10-31T12:09:08","date_gmt":"2018-10-31T12:09:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ispblog.com.br\/?p=3639"},"modified":"2018-10-31T12:09:08","modified_gmt":"2018-10-31T12:09:08","slug":"o-que-importa-e-resultado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ispmais.com.br\/blog\/?p=3639","title":{"rendered":"O que Importa \u00e9 Resultado"},"content":{"rendered":"

<\/a><\/a>Tudo tem uma hist\u00f3ria. Em 1991 Dorothea Werneck, ent\u00e3o secretaria nacional de Economia, perguntou a Marcel Telles, s\u00f3cio da 3G Capital em parceria com Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto (Beto) Sucupira, se a cervejaria Brahma praticava a qualidade total. Isso foi em uma busca de aumento de pre\u00e7os em uma \u00e9poca que ainda os pre\u00e7os eram tabelados. Como ele n\u00e3o sabia responder, Dorothea sugeriu que o executivo procurasse o professor Vicente Falconi.<\/p>\n

Foi quando a introdu\u00e7\u00e3o da mescla da cultura americana com a cultura japonesa come\u00e7ou em uma companhia rec\u00e9m-comprada por 60 (sessenta) milh\u00f5es de d\u00f3lares composta por colaboradores brasileiros. Foi exatamente quando o trio entendeu que 70% do sucesso depende de gente.<\/p>\n

Engenheiro de forma\u00e7\u00e3o pela UFMG (Universidade Federal de minas Gerais) e apaixonado pelo modelo japon\u00eas, Vicente Falconi prega m\u00e9todo, an\u00e1lise e paci\u00eancia para resolver os problemas. Fez mestrado e doutorado na prestigiada Colorado School of Mines, mas seu habitat era o mundo acad\u00eamico.<\/p>\n

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Jap\u00e3o, um dos pa\u00edses mais devastados pelo conflito buscava sua reconstru\u00e7\u00e3o. Ap\u00f3s a rendi\u00e7\u00e3o o pa\u00eds foi ocupado pelas For\u00e7as Aliadas, encabe\u00e7adas pelos Estados Unidos. Assim que aportaram no Jap\u00e3o perceberam que o sistema de comunica\u00e7\u00e3o do pa\u00eds era p\u00e9ssimo. Ent\u00e3o instru\u00eddos pelos americanos, os japoneses come\u00e7aram a usar sistemas de qualidade total para resolver o problema. A combina\u00e7\u00e3o entre a disciplina japonesa e o sistema americano tornou-se poderosa. Ap\u00f3s dominar o setor de telecomunica\u00e7\u00f5es, levaram o conceito de qualidade total para outros setores. O resultado efetivo come\u00e7ou a aparecer ap\u00f3s 10 (dez) anos.<\/p>\n

O professor passa a fazer diversas expedi\u00e7\u00f5es para o Jap\u00e3o, com empres\u00e1rios, executivos, acad\u00eamicos e parceiros. Em uma das expedi\u00e7\u00f5es com Jorge Gerdau Johannpeter fez ao Jap\u00e3o, perguntou a um funcion\u00e1rio do estaleiro do grupo IHI que atua tamb\u00e9m no Brasil, qual era a diferen\u00e7a entre o colaborador japon\u00eas e o brasileiro. A resposta foi \u201cAqui no Jap\u00e3o seguimos as risca as orienta\u00e7\u00f5es dadas pelo l\u00edder. O brasileiro sempre tenta encontrar um jeito mais c\u00f4modo de fazer o seu trabalho, sem nem conversar com seu superior\u201d.<\/p>\n

Ent\u00e3o implantou h\u00e1 quase 30 (trinta) anos atr\u00e1s na Brahma o PDCA (planejar, executar, checar e atuar corretivamente), que se tornara popular no Jap\u00e3o p\u00f3s segunda guerra mundial. Consiste em quatro passos: identificar um problema, elaborar e implementar um plano para resolver, checar o resultado obtido e padronizar o \u201cnovo\u201d processo.<\/p>\n

Surge ent\u00e3o o SDCA (padronizar, executar, checar e atuar corretivamente), repeti\u00e7\u00e3o cont\u00ednua deste ciclo que exige disciplina, o que os japoneses t\u00eam em sua ess\u00eancia. Tal m\u00e9todo \u00e9 inserido de forma conjunta com o PDCA. Com isso, criava-se uma engrenagem robusta para a solu\u00e7\u00e3o de problemas e a manuten\u00e7\u00e3o das solu\u00e7\u00f5es. Surge em 1961 o modelo TQC (Total Quality Control) ou controle total de qualidade implantado pela montadora Toyota. Modo de produ\u00e7\u00e3o enxuto, baseado em qualidade na fabrica\u00e7\u00e3o, melhoria cont\u00ednua e estoque zero.<\/p>\n

Outro m\u00e9todo proposto por Falconi foi o Diagrama de Ishikawa, um gr\u00e1fico que discriminam as causas e os efeitos de determinado problema atrav\u00e9s de uma espinha de peixe\u201d. Tais m\u00e9todos foram levados a todas as companhias controladas por Lemann, Marcel e Beto, como Kraft Heinz, Burguer King e Lojas Americanas por exemplo. Colocar ordem, organizar o pensamento, as prioridades e fazer uma boa rotina. Execu\u00e7\u00e3o \u00e9 a palavra de ordem, e o que importa no fim das contas \u00e9 o resultado obtido. Em seguida Falconi levara seu m\u00e9todo para empresas como Gerdau, Sadia (atual BRF), Unibanco e dezenas de outras companhias no Brasil e no exterior.<\/p>\n

Em 1990 Fernando Collor de Mello ent\u00e3o eleito, abriu o mercado de importa\u00e7\u00f5es. O antigo jogo que as empresas nacionais estavam habituadas mudou drasticamente. Segundo o pr\u00f3prio Presidente Collor os carros brasileiros pareciam \u201ccarro\u00e7as\u201d quando comparado aos estrangeiros. A grande li\u00e7\u00e3o que fica \u00e9 que n\u00e3o h\u00e1 nada como ter uma economia aberta e jogar o campeonato mundial. \u00c9 estar a todo momento na zona de esfor\u00e7o. At\u00e9 porque o sistema de controle de pre\u00e7os e abastecimento foi extinto em 1991.<\/p>\n

Precisava de gente boa para ser mais competitivo. Por isso Vicente Falconi utilizava o \u201cm\u00e9todo cumbuca\u201d bastante eficiente e que \u00e9 utilizado at\u00e9 hoje. Consiste em formar grupos de quatro a seis pessoas que devem se reunir toda semana no mesmo hor\u00e1rio para discutir um dos cap\u00edtulos dos livros escritos por ele. Os nomes s\u00e3o colocados em uma cumbuca e um deles \u00e9 sorteado a fazer uma apresenta\u00e7\u00e3o do que foi lido. Se o sorteado n\u00e3o tiver preparado, a reuni\u00e3o deve ser cancelada. Este um m\u00e9todo bastante eficaz para formar lideran\u00e7as pensantes na organiza\u00e7\u00e3o. Como bem dizia Steve Jobs \u201cN\u00e3o faz sentido contatar pessoas inteligentes e dizer a eles o que fazer, n\u00f3s contratamos pessoas inteligentes para que eles nos digam o que fazer\u201d.<\/p>\n

Meritocracia funciona quando as metas s\u00e3o desdobradas, com padr\u00f5es, replicabilidade de conhecimento e processos, entre outras vari\u00e1veis. A meta deve ser colocada de forma t\u00e9cnica, de modo a dar a todos a sensa\u00e7\u00e3o de que \u00e9 dif\u00edcil, mas pode ser atingida. Quando \u00e9 feito corretamente todos sabem exatamente o que a empresa espera deles e qual ser\u00e1 seu papel para a companhia atingir os objetivos anuais. Entender a l\u00f3gica \u00e9 f\u00e1cil, executar a padronizar esse processo nem tanto.<\/p>\n

Falconi sempre diz que gerenciar \u00e9 resolver problemas e atingir metas. A metodologia espinha de Ishikawa \u00e9 bastante eficiente em resolver problemas, bem como o PDCA com SDCA s\u00e3o fundamentais para a melhoria de processos. Criar a cultura de gerenciamento da rotina pode trazer grandes economias. No entanto, \u00e9 fundamental fazer as perguntas certas. A evolu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o da rotina se transformou em gerenciamento pelas diretrizes \u201cmecanismo que concentra toda a for\u00e7a intelectual de todos os colaboradores, focalizando-os nas metas de sobreviv\u00eancia da organiza\u00e7\u00e3o\u201d. As metas anuais s\u00e3o o ponto de partida desse sistema de gest\u00e3o, que deve ser liderado pelo principal executivo da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Reconhecido mundialmente o dec\u00e1logo de Falconi o fez em 2000 ser eleito pela American Society for Quality Control<\/i> como uma das 21 (vinte e uma) vozes do s\u00e9culo XXI. Segue o dec\u00e1logo na \u00edntegra:<\/p>\n

    \n
  1. Sem medi\u00e7\u00e3o n\u00e3o h\u00e1 gest\u00e3o;<\/li>\n
  2. 2. Cada chefia deve ter entre tr\u00eas e cinco metas priorit\u00e1rias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada n\u00edvel gerencial, de prefer\u00eancia por um crit\u00e9rio financeiro;<\/li>\n
  3. As m\u00e9tricas financeiras s\u00e3o as principais n\u00e3o s\u00f3 para empresas, mas tamb\u00e9m para governos e at\u00e9 igrejas. Nada existe sem recursos financeiros;<\/li>\n
  4. Problema \u00e9 a diferen\u00e7a entre a situa\u00e7\u00e3o atual e a meta;<\/li>\n
  5. Alta rotatividade de funcion\u00e1rios \u00e9 inaceit\u00e1vel numa empresa. Indica a insatisfa\u00e7\u00e3o das pessoas com as condi\u00e7\u00f5es de trabalho e equivale a um vazamento de informa\u00e7\u00f5es da empresa;<\/li>\n
  6. Liderar \u00e9 bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo;<\/li>\n
  7. Demitir quando necess\u00e1rio. Afastar de 5% a 10% por ano aqueles mal avaliados do time, abrindo espa\u00e7o para novos valores e dando oportunidade para que os demitidos encontrem tarefas em que sejam mais felizes e valorizados;<\/li>\n
  8. Desculpas n\u00e3o controle uma organiza\u00e7\u00e3o e s\u00e3o pat\u00e9ticas;<\/li>\n
  9. Dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscas conhecimentos novos e isso \u00e9 feito por meio de metas ou de mudan\u00e7a de cargo, de forma a criar desconforto;<\/li>\n
  10. Os resultados do passado n\u00e3o servem para o futuro.<\/li>\n<\/ol>\n

    No entanto, de nada adianta metodologias, gerenciamento, indicadores, entre outros par\u00e2metros para perpetuar uma organiza\u00e7\u00e3o se n\u00e3o se atentar para as pessoas. A rotatividade muito alta de pessoas atinge em cheio os custos, performance, entre outros \u00edndices.<\/p>\n

    L\u00e1 em 1954 o psic\u00f3logo americano Abraham Maslow publicou o livro Motivation and Personality<\/i> (Motiva\u00e7\u00e3o e Personalidade). Neste livro ele descreve a hierarquia das necessidades do homem e as divide em cinco n\u00edveis: fisiol\u00f3gicas (comida, \u00e1gua, sono, etc.), seguran\u00e7a (estabilidade, prote\u00e7\u00e3o, aus\u00eancia de medo, etc.), sociais e de afeto (amigos, relacionamentos amorosos, colegas de trabalho, etc.), autoestima (confian\u00e7a, respeito de outras pessoas, etc.) e autorrealiza\u00e7\u00e3o (desenvolvimento do seu potencial pleno, crescimento, etc.).<\/p>\n

    Afinal 70% do resultado \u00e9 lideran\u00e7a, e \u00e9 o l\u00edder o principal respons\u00e1vel em reter talentos. Faz o time confiar na pr\u00f3pria capacidade, da feedback<\/i> quando precisa, \u00e9 duro, mas justo. Ele desenvolve as pessoas e faz elas acreditarem que podem muito mais. As pessoas passam a acreditar na miss\u00e3o.<\/p>\n

    Interligar o RH (recursos humanos) com o setor de qualidade da empresa n\u00e3o \u00e9 nada f\u00e1cil e muito menos comum. Os grandes pilares s\u00e3o recrutamento e sele\u00e7\u00e3o, sal\u00e1rio e benef\u00edcios, e treinamento com a demanda por metas, que desta maneira se torna base do sistema de gest\u00e3o. Ou seja, desdobramento de metas, indicadores de desempenho, projetos de melhoria, e de ruptura e ainda acompanhamento dos planos de a\u00e7\u00e3o. Com esta interliga\u00e7\u00f5es tais responsabilidades passam a ser do RH.<\/p>\n

    Para o professor Vicente Falconi \u201cdentro de uma empresa os funcion\u00e1rios devem ser estimulados a buscar conhecimento novo continuamente \u2013 e a melhor maneira de fazer isso \u00e9 criando desconforto. Vale mudar a pessoa de cargo, vale estabelecer metas dif\u00edceis (mas poss\u00edveis). Na zona de conforto, por\u00e9m, ningu\u00e9m aprende nada\u201d. O ser humano tem uma capacidade de aprender um determinado n\u00famero de coisas por dia, e n\u00e3o mais do que essa quantidade. Portanto um dia de aprendizado desperdi\u00e7ado \u00e9 irrecuper\u00e1vel, pois ningu\u00e9m consegue compensar o dia perdido.<\/p>\n

    Enfim, a capacidade de identificar e solucionar problemas apoiando-se essencialmente no PDCA, SDCA e Ishikawa, em conjunto com os demais m\u00e9todos de gerenciamento de diretrizes e rotinas, faz com que 90% do resultado venha da\u00ed. Manter padronizado essas novas solu\u00e7\u00f5es \u00e9 essencial que problemas anteriores n\u00e3o voltem a aparecer na companhia no futuro.<\/p>\n

    <\/a><\/a>O problema da rotina \u00e9 que, para muita gente, ela \u00e9 sin\u00f4nimo de t\u00e9dio e de limita\u00e7\u00e3o ao exerc\u00edcio da criatividade. Tem sempre algu\u00e9m dizendo que est\u00e1 perdendo a liberdade ou que gostaria de ser mais criativo. Quer criatividade? A empresa tamb\u00e9m quer, mas s\u00f3 para o que for necess\u00e1rio. Fixe primeiro o que \u00e9 rotina para a m\u00e1quina rodar sozinha. Depois libera-se o tempo dispon\u00edvel para cumprir tarefas que exigem criatividade, resolver problemas para os quais a gente n\u00e3o sabe a solu\u00e7\u00e3o. Embora as atividades que exigem inova\u00e7\u00e3o pare\u00e7am ser as mais atraentes de uma empresa, revisitar o modelo do neg\u00f3cio constantemente \u00e9 fundamental para revisar o plano. Como est\u00e1 a cultura do seu provedor regional quanto a gest\u00e3o, controle, diminui\u00e7\u00e3o do desperd\u00edcio e produtividade? A rotatividade de pessoal est\u00e1 muito alta? H\u00e1 uma cultura de valoriza\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o das pessoas, principalmente dos talentos? Qual \u00e9 a sua miss\u00e3o? Pense nisso!<\/p>\n

    Asshaias Felippe<\/strong>, engenheiro eletricista, formado pela Universidade Norte do Paran\u00e1, p\u00f3s-graduado em Telecomunica\u00e7\u00f5es pela Universidade Estadual de Londrina e MBA em gest\u00e3o Empresarial pela Funda\u00e7\u00e3o Get\u00falio Vargas. \u00c9 diretor executivo da Solintel e Moga Telecom, s\u00f3cio fundador do projeto TelCont e atua no mercado de telecomunica\u00e7\u00f5es e gest\u00e3o empresarial h\u00e1 10 anos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Como a combina\u00e7\u00e3o entre a disciplina japonesa e o sistema americano influenciou o professor Vicente Falconi e pode influenciar voc\u00ea provedor regional<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3163,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":{"0":"post-3639","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-sem-categoria"},"yoast_head":"\nO que Importa \u00e9 Resultado<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Como a combina\u00e7\u00e3o entre a disciplina japonesa e o sistema americano influenciou o professor Vicente Falconi e pode influenciar voc\u00ea provedor regional\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/ispmais.com.br\/blog\/?p=3639\" \/>\n<meta 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