Segundo os c\u00f3digos de melhores pr\u00e1ticas dentro da Governan\u00e7a Corporativa, o Conselho de Administra\u00e7\u00e3o \u00e9 o \u00f3rg\u00e3o guardi\u00e3o dos interesses dos propriet\u00e1rios. Isso mesmo, o protetor.
Entre suas fun\u00e7\u00f5es principais, cabe destacar, genericamente, a de atuar como liga\u00e7\u00e3o fiduci\u00e1ria entre a Propriedade e a Diretoria Executiva, no monitoramento de todo um conjunto de riscos de gest\u00e3o e de conflitos e custos de ag\u00eancia. A mais importante for\u00e7a interna de controle.
D\u00e1 o tom de seu envolvimento com a gest\u00e3o, define claramente sua miss\u00e3o e os seus pap\u00e9is, e ainda estabelece regras para suas formas de atua\u00e7\u00e3o. Age como direcionamento e monitoramento. H\u00e1, portanto, por princ\u00edpio, uma separa\u00e7\u00e3o formal dos processos e pap\u00e9is que cabem ao Conselho de Administra\u00e7\u00e3o e \u00e0 Diretoria Executiva.
As do conselho s\u00e3o decis\u00f5es de controle, as da dire\u00e7\u00e3o decis\u00f5es de gest\u00e3o. Os
conselhos mais eficazes s\u00e3o aqueles menos populosos e que encontram o equil\u00edbrio entre os insiders, outsiders relacionados e outsiders. Destacamos 3 (tr\u00eas) aspectos que podem comprometer a efic\u00e1cia do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o: assimetria de informa\u00e7\u00f5es dire\u00e7\u00e3o-conselho, o poder de barganha do executivo principal com os conselheiros e o efeito reverso produzidos por bons resultados corporativos.
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Os pap\u00e9is do conselho<\/strong> Separa\u00e7\u00e3o de Fun\u00e7\u00f5es<\/strong> Grau de Envolvimento<\/strong> Miss\u00e3o e \u00c1reas de Atua\u00e7\u00e3o<\/strong> Legais, Societ\u00e1rias e Institucionais <\/strong>\u2013 atender requisitos das disposi\u00e7\u00f5es legais e estatut\u00e1rias. Zelar pelas cren\u00e7as fundamentais e pelos valores da organiza\u00e7\u00e3o. E contribuir para o equil\u00edbrio dos interesses dos propriet\u00e1rios, dos gestores e de outras partes interessadas. Asshaias Felipe<\/strong> – Engenheiro Eletricista, formado pela Universidade Norte do Paran\u00e1, p\u00f3s-graduado em Telecomunica\u00e7\u00f5es pela Universidade Estadual de Londrina, MBA em Gest\u00e3o Empresarial pela Funda\u00e7\u00e3o Get\u00falio Vargas, diretor executivo da Solintel e Moga Telecom e s\u00f3cio fundador do projeto TelCont. Segundo os c\u00f3digos de melhores pr\u00e1ticas dentro da Governan\u00e7a Corporativa, o Conselho de Administra\u00e7\u00e3o \u00e9 o \u00f3rg\u00e3o guardi\u00e3o dos interesses dos propriet\u00e1rios. Isso mesmo, o protetor.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4507,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"image","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":{"0":"post-4505","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-image","5":"has-post-thumbnail","7":"category-sem-categoria","8":"post_format-post-format-image"},"yoast_head":"\n
As decis\u00f5es de alto impacto corporativo devem ser submetidas \u00e0 Assembleia Geral para ent\u00e3o receber orienta\u00e7\u00f5es fundamentais quanto a quest\u00f5es de alta relev\u00e2ncia e que interfiram no prop\u00f3sito da sociedade. A governan\u00e7a corporativa \u00e9 efetivamente exercida a partir das decis\u00f5es de controle do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o.
Constituem o conselho representantes dos propriet\u00e1rios, conselheiros externos independentes e em alguns casos de concep\u00e7\u00e3o mais aberta de governan\u00e7a, representantes de outras partes interessadas. O Conselho de Administra\u00e7\u00e3o instala o Comit\u00ea de Auditoria, bem como a Auditoria Independente. Em busca de maior efic\u00e1cia, geralmente s\u00e3o constitu\u00eddos outros comit\u00eas delegados. Os mais frequentes s\u00e3o os de finan\u00e7as, remunera\u00e7\u00e3o, estrat\u00e9gia, de recursos humanos e de tecnologia da
informa\u00e7\u00e3o. Os focos desses comit\u00eas s\u00e3o a defini\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas e de riscos
corporativos.
No entanto cabe definir os limites para o exerc\u00edcio destes pap\u00e9is e os requisitos exigidos para que responsabilidades se traduzam em bons resultados. As atribui\u00e7\u00f5es e responsabilidades principais do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o s\u00e3o: separa\u00e7\u00e3o ou sobreposi\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es, grau de envolvimento e miss\u00e3o e \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o.
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Nos Estados Unidos e na Fran\u00e7a, em via de regra, a maioria das empresas que implantam Governan\u00e7a Corporativa possuem o mesmo profissional como CEO (chief executive officer) ou Diretor Presidente e o Presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o.
Nos Estados Unidos isso \u00e9 justificado, primeiro, pela cultura corporativa do pa\u00eds, pois reduzir a autoridade e o poder n\u00e3o \u00e9 visto como salutar, e segundo, porque n\u00e3o se entende como condi\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria e nem suficiente para se ter um Conselho de Administra\u00e7\u00e3o Independente e eficaz.
J\u00e1 em pa\u00edses como Alemanha, Holanda e Reino Unido por exemplo, as empresas usualmente t\u00eam profissionais distintos nas duas fun\u00e7\u00f5es. Os motivos relacionados s\u00e3o: a falta de monitoramento do principal executivo, a admiss\u00e3o e fixa\u00e7\u00e3o de remunera\u00e7\u00e3o e dos benef\u00edcios, a avalia\u00e7\u00e3o neutra e a sucess\u00e3o do principal executivo antes da programa\u00e7\u00e3o. J\u00e1 na \u00c1frica do Sul, a separa\u00e7\u00e3o \u00e9 exigida por for\u00e7a regulat\u00f3ria.
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Al\u00e9m da segrega\u00e7\u00e3o ou n\u00e3o dos profissionais que ocupam a fun\u00e7\u00e3o de CEO e
Presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o, h\u00e1 uma segunda quest\u00e3o t\u00e3o ou mais importante, que \u00e9 o tipo de Conselho de Administra\u00e7\u00e3o que se deseja ter. S\u00e3o eles:
Conselho passivo<\/strong> \u2013 sua participa\u00e7\u00e3o \u00e9 m\u00ednima e definida pelo presidente executivo. Somente ratifica as decis\u00f5es da alta administra\u00e7\u00e3o.
Conselho certificador <\/strong>\u2013 avaliza a gest\u00e3o perante os acionistas, e assegura as expectativas dos propriet\u00e1rios.
Conselho envolvido<\/strong> \u2013 atua em parceria com a Diretoria Executiva. Monitora, homologa, fiscaliza, e conduz decis\u00f5es de alto impacto.
Conselho interventor <\/strong>\u2013 se envolve profundamente na tomada de decis\u00f5es
importantes. Interv\u00e9m em processos cr\u00edticos de gest\u00e3o.
Conselho operador<\/strong> \u2013 a Diretoria Executiva implementa decis\u00f5es que s\u00e3o tomadas no Conselho de Administra\u00e7\u00e3o. Modelo adotado em corpora\u00e7\u00f5es que ainda engatinham.
O tipo de conselho deve ser revisto ao longo do tempo, e conforme sua matura\u00e7\u00e3o, deve ser adequado ao momento que a empresa vive. No Brasil, quase 60% (sessenta por cento) utilizam o modelo de Conselho envolvido.
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Estas defini\u00e7\u00f5es est\u00e3o atreladas a defini\u00e7\u00e3o do perfil do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o, conforme explicado acima. Aqui vamos exemplificar o equil\u00edbrio e o tipo mais escolhido pelas empresas brasileiras, que buscam equil\u00edbrio, em sintonia com todas as partes interessadas. O conselho envolvido.
Neste exemplo, a miss\u00e3o deve ser proteger e valorizar o patrim\u00f4nio tang\u00edvel e intang\u00edvel da empresa e otimizar o retorno do investimento. Zelar pelos valores e cren\u00e7as. Ter consenso dos prop\u00f3sitos estrat\u00e9gicos e o acompanhamento e a avalia\u00e7\u00e3o da diretoria executiva.
As principais responsabilidades se resumem em:<\/p>\n\n\n\n
Estrat\u00e9gicas<\/strong> \u2013 garantir o consenso dos prop\u00f3sitos empresariais. Definir e emitir expectativas de resultados para a Diretoria Executiva. Propor e acompanhar o desenvolvimento de projetos de alto impacto corporativo. Avaliar, homologar e monitorar a estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios. E acompanhar a gest\u00e3o de riscos corporativos.
Relacionados \u00e0 Gest\u00e3o<\/strong> \u2013 Escolher, admitir, avaliar, fixar remunera\u00e7\u00e3o e encaminhar a sucess\u00e3o do presidente executivo. Homologar as pol\u00edticas nas \u00e1reas funcionais de recursos humanos, recursos internos, tecnologia da informa\u00e7\u00e3o e finan\u00e7as. E contribuir na defini\u00e7\u00e3o e monitorar c\u00f3digos corporativos de melhores pr\u00e1ticas.
Relacionadas a Quest\u00f5es Financeiras, Fiscais e de Auditoria <\/strong>\u2013 Deliberar sobre a estrutura e o aumento de capital. Sugerir pol\u00edticas de destina\u00e7\u00e3o de resultados. Autorizar investimentos e fim de imobiliza\u00e7\u00f5es. Escolher auditoria externa. E homologar diretrizes para auditorias interna e externa.
Por fim, os principais verbos que definem o real papel do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o \u00e9 zelar, escolher, validar, homologar, equilibrar, propor e acompanhar. Os provedores regionais que possu\u00edrem o m\u00ednimo de governan\u00e7a corporativa, certamente surfar\u00e3o a onde neste momento de transforma\u00e7\u00e3o r\u00e1pida do mercado. Al\u00e9m do que a entrada de fundos de private equity em algumas empresas, que certamente se estiver perto de
voc\u00ea est\u00e3o com uma miss\u00e3o. Comprar ou atropelar seu provedor. Por isso implantar a governan\u00e7a corporativa no provedor regional se torna cada vez mais quest\u00e3o de vida ou morte. Pense nisso!<\/p>\n\n\n\n
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